邊界思維比目標設定更重要！
為何目標導向思維容易失敗？職場新人必學「邊界思維」：組織結構、資訊流程、決策權限、個人行為四大邊界分析，運用反目標策略建立成功職場生存法則。
當我們不確定自己真正想要什麼時，我們就會設定一個目標
它成了一個預留位置，扮演著“方向”的代理人，卻並非源自於真正的方向感 1
❏ 引言
歡迎回到《非正式寫作》— 理解複雜世界，前往那尚未被命名的自己。
On board 也已經過了半個多月，新公司的量體與協作規模相比之前來的巨大許多，猶如單兵孤身一人被投放到一大片迷霧森林。
你會拿到一張地圖，就像 RPG 遊戲當中隨時可以從選單中叫出的右下角小視窗 (確認自己還活著 XD)。地圖當中大部分區域是黑漆漆一片，你則是裡頭一個緩慢移動的小紅點。
隨著移動，畫面隨之展開，理解才得以慢慢拼湊。
手上不只有一張地圖，還有一份目標清單。你和 mentor (like NPC in the game) 一起勾勒出的登板計畫 (onboarding plan) — 短、中、長期目標。
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📚 文章目錄
1. 為什麼目標導向思維容易失敗？
2. 職場四大邊界類型完整解析
a. 組織階層與結構邊界
b. 資訊與流程邊界
c. 決策與授權邊界
d. 個人與行為邊界
3. 反目標思維：避免什麼比追求什麼更重要
4. 別急著衝刺！新人最容易踩的時間陷阱🔍 工人智慧猜你也喜歡
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❏ 為什麼目標導向思維容易失敗？
設定目標本身，會給你一種「正在行動」的錯覺。
它能讓你在無需做出任何實質性改變的情況下，就享受到一種「進步」的溫暖感覺。2
短、中、長期目標，理性而遞進的繁榮。
目標、果嶺上的標竿、迷途中抬頭仰望的北極星，指引著我們朝想望的方向前進。
你邁開步伐，奮力朝它奔去，直到 … 。
以籃球運動來說，目標很清楚直白，把球投進籃框得分，贏得勝利。但是，光靠帶球一直線地往籃框方向衝 — 清楚地朝著目標前進，通常是贏不了比賽的。
中間會有防守的球員、對方埋下的戰術陷阱、需要配合的團隊進攻策略，等等…，這些遊戲規則，即是「邊界」。
你可以直白地往目標跑去，直到邊界在你面前展開，讓你措手不及的撞上。
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二戰時，當盟軍的轟炸機佈滿彈孔飛回基地後，工程師們最初的提議是：加固那些彈孔最密集的區域。
但統計學家亞伯拉罕·瓦爾德 (Abraham Wald) 一針見血地指出了其中的邏輯謬誤：我們只看到了那些成功返航的飛機。 這些彈孔，標記出的恰恰是飛機的“倖存區域”。真正致命的弱點，是那些返航飛機上完好無損的地方 — 因為被擊中那些部位的飛機，永遠沒能回家。
目標，常常讓我們把注意力集中在那些顯而易見的“彈孔”上。而那些看不見的“邊界”（即哪些地方絕不能被擊中），才真正揭示了什麼才是最重要的。
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成功案例的英雄敘事經常把目標神化，但 — 怎麼避免踩到邊界提早領便當出局，卻鮮少被提及。
❏ 職場四大邊界類型完整解析
新人剛到任時，最常犯的錯誤就是急於設定「目標」來證明自己的價值。
「這一季的業績要提升20%！」
「三個月內要完成 XX 專案的改造！」
「我要把團隊打造成公司第一！」
這些「目標」導向的策略，在不完全瞭解公司文化、團隊能力、歷史包袱和資源限制的情況下，往往會適得其反，給自己和團隊帶來巨大的壓力，甚至引發反感。
目標，是一場遊戲的“勝利條件”；而邊界，則是遊戲的“規則”。
但 — 並非所有遊戲都值得玩。
那些最偉大的進步，往往源於那些停止“爭輸贏”，轉而”創造新棋盤”的人。
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「贏」很重要，但前提是「存活」。改用「邊界」導向的思維，策略將完全不同：
✔ 組織階層與結構邊界
設計系統的架構受制於產生這些設計的組織的溝通結構
— M. Conway
Conway’s Law (康威定律) 在軟體/系統開發領域隨處可見。這也是為什麼，改變組織結構有機會為整體系統架構帶來正向效益 (當然負向效益的，也並不少見 XD)。
我們可以用縱向、橫向與時間沿革三個面向，來理解組織的階層與結構：
縱向：代表你的直系，主管 & 主管的主管 … 乃至於你所屬的頂層，在組織中負責守備主要範圍 (例如：工程開發部、人力資源部，等等 …)。了解直系，能夠更清楚自己所屬位階擁有的權力以及相應的權責範圍，以及未來可能的升遷之路。
橫向：代表你的旁系，協作部門或是業務往來中的上下游單位。了解旁系，能夠更清楚職掌中的利害關係人：接受那個單位的需求、需要哪些單位的配合、交付成果給哪些單位。
時間沿革：組織的結構不是一天造就的。觀察組織拓樸如何隨著時間變化，可以了解面對變化與挑戰，組織做了哪些應對、採取了什麼樣的策略。
摸清楚階層與結構的邊界，才能在廣大的軍隊陣式當中，知曉自己的定位，以及和整個陣式的連動關係。
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✔ 資訊與流程邊界
資訊是黏合網路的膠水
— Yuval Noah Harari
在還不理解團隊既有的協作方式之前，就急著導入自己過去經驗中的 best practices 是危險的 (context is different)。
階層與結構 幫助我們了解相對位置，資訊與程序 關注這些節點之間如何協作互動。
團隊要能穩定運作，仰賴資訊的流通是否順暢，可以簡單關注其進出：
輸入：需求從那裡來，經過哪些節點，如何進到排程，成為可執行的單位 (例如：UX 從使用者訪談得到反饋 → PM 考量可行性與價值 → RD 排入開發時程)。
執行：任務的執行會經過哪些階段。以軟體開發為例：明確需求規格 → 起草設計文件 → 編碼施工 → QA 測試 → 佈署至測試/生產環境。
輸出：成果以什麼方式進行交付。以軟體開發為例：將整理好的資料放在共用的檔案庫給下游單位存取、透過 API 的方式讓下游單位呼叫查詢、開發一個網頁給下游單位使用，等等…。
資訊流入的時候，有哪些邊界？— 有定期與 PM 的會議盤點待辦功能？有內部的決策會議進行優先排序？
資訊處理的時候，有哪些邊界？— 團隊執行任務的時候採用怎樣的排程框架與工具 (Waterfall, Scrum, Kanban, etc…)？
資訊流出的時候，有哪些邊界？— 成果需要有對應的說明文件？任務完成後是否有 review/retro 的機制持續改善？
熟悉既有的 context，可以避免在導入新流程、新工具的時候，遭遇水土不服的狀況。更能以循序漸進的方式，在摩擦更小的狀態下，進行變革。
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✔ 決策與授權邊界
基層領導必須充分瞭解自己的決策權限。
此外，他們必須與高階領導溝通，就超出其職權範圍的決策提出建議，
並將關鍵訊息向上層傳遞，以便高階領導者能夠做出明智的策略決策。
― Jocko Willink
你需要劃清什麼是你該決定的，什麼是團隊可以自己決定的，什麼應該向上呈報。
參與會議與討論的過程中，主動觀察並閱讀空氣。將其想像成一場棋局：輪到誰落子、何時換手、哪個路線暫時被阻斷了，與會者的神情與語氣都透漏著蛛絲馬跡。把握這些微幅線索，才能知道自己應該在何時發聲、何時閉嘴，避免越俎代庖也不會錯過關鍵 timing。
定位「真正的 Owner」。在大型專案/協作裡，參與者頭銜琳瑯滿目，卻未必每個人都握有拍板權。觀察誰在紀錄 To-Do、誰在分配資源、誰能一句話就改變日程。那個人，很可能才是真正的「產品負責人 (PO)」或「決策 Sponsor」。
任務層級如何對應到組織層級。理解層級的對應能讓你將議題「對號入座」：當前的討論究竟要的是戰略承諾，還是純粹的技術評估？該帶資料說服，還是該準備替代方案？弄清楚層級，就不會把小事鬧到董事會，也不會把大事塞給一線工程師扛：
策略決策 → 董監事會 / C-Level：關乎方向與投資，例如公司要不要進軍新市場。
戰術決策 → Director / Department Head：關乎資源與優先序，例如本季產品路線圖怎麼排。
操作決策 → Team Lead / 個人貢獻者：關乎執行細節，例如 API 規格、測試順序。
向上回報時，聚焦在風險、資源與決策需求；向下授權時，闡明邊界、交付標準與可運用的彈性。
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✔ 個人與行為邊界
文化不是牆上的標語，而是你每天容忍或鼓勵的行為。
— Ben Horowitz
當你走進一支全新的隊伍，你不僅攜帶著自己過去的工作習慣，也同時開始為團隊描繪一條看不見的「行為邊界」。要把這條邊界畫得明確又有彈性，關鍵在於先理解既有的邊界，再構思優化策略。
理解感受：團隊成員對於任務分配、協作方式與團隊氛圍的感受與想法。
內在動機：「最近一次讓你最有成就感的專案是？」、「接下來半年最想嘗試的新技能？」、「哪種工作內容一想到就頭痛？」
辨識地雷：「需求定義不明確導致做了很多白工」、「接手舊系統許多 legacy code 還來不及重構就有一堆新的功能要添加」
透過描繪個人與行為的邊界，讓「過去做的好的」與「未來可以加強的」清晰地浮現出來。當每個人都清楚自己的興趣、雷區以及可運用的彈性時，團隊便能在安全感中嘗試，在尊重中創新。
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❏ 反目標思維：避免什麼比追求什麼更重要
與其專注於你想要達成的目標，不如專注於你想要避免的事情。3
在天助自助者的價值觀裡，目標至關重要。我們被告知要胸懷大志，更加努力，並設定 SMART 目標。
但如果我告訴你，設定目標並不總是解決問題的答案呢？事實上，目標可能正是讓你停滯不前的原因。
目標告訴你要去哪裡，而反目標告訴你要避免哪些路徑 (即”注意邊界”)：
目標：早上 6 點起床運動。
反目標：別再熬夜玩手機到半夜了。
目標：在工作中獲得晉升。
反目標：不要再承擔不屬於我工作職責的額外任務。
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透過「反目標」的思考方式，我們可以讓「邊界」的設定變得更有針對性和說服力。不做什麼比做什麼還重要：
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❏ 別急著衝刺！新人最容易踩的時間陷阱
問題不在於你工作得不夠快，而在於你的期望從一開始就不切實際 4
剛進新公司時，你可能心想：「我三個月內一定要做出成果。」可現實往往比這更慢。Wes Kao 在《Everything takes longer than you think》裡提醒我們：問題不是你動作太慢，而是期望從一開始就不切實際。
即便你已經依照前面的「邊界指南」去摸清流程、決策權跟文化，你仍會發現：真正把這些規則消化進日常，需要更久的時間。
你得一點一滴確認需求怎麼流動、誰能拍板、團隊在意什麼。這些觀察不像寫程式能立刻看到輸出；它們更像把散落的拼圖一片片找齊，組好後才能加速行動。
所以，別再盯著「已經花費了多少時間」還沒達成目標。把注意力轉到今天是否又找到一條關鍵路徑、釐清一個決策點。
每當邊界變得更清楚，你就向前踏了一小步。半年、一年後，你會發現自己已經走得比當初設想的更遠、更穩。
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❏ 結語
朝目標勇往直前固然重要，但成長更多來自深度理解遊戲當中的「邊界」：階層結構的邊界、資訊流程的邊界、決策權限的邊界，以及個人行為的邊界。
「反目標」思維讓我們學會了向內審視：與其專注於要達成什麼，不如先搞清楚要避免什麼。
邊界導向的策略，讓我們在複雜的組織生態中更像一個謹慎的探險家，而不是魯莽的衝鋒者。
最後，我們得認清一點：事情通常都會比預期花更久時間。但這不代表要放棄，而是該調整衡量進步的方式。重點不在於跑多快，而是能不能持續、穩定地前進。
充滿不確定性的時代，我們最需要的，不是更多的目標，而是更好的邊界意識。
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❏ 本週好讀 🛋️
《Reflecting power - using power you don't have》
Sam Altman 最新文章：《悄然而至的奇點，一場溫和的革命》
人的適應力是巨大的，我們正在經歷 AI 的能力逐漸超越我們的緩慢過程。這場變革最奇特的地方，恰恰在於它的“不奇特”。沒有我們以為的那樣翻天覆地的變化。
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🦥 parting thoughts 🦥
上了一個禮拜的班，遠離大自然好久，忽然覺得自己需要看一下海。距離我最近的看海路徑就是上二高直奔金山了吧！很慶幸自己座落在離海如此進的國家。
找一間能看到海的咖啡廳也是很重要的，「山中怪獸」這間從高點眺望海景的咖啡廳推薦給你 ☕。下次去打算造訪「庚辛廚房」，你有什麼金山的口袋名單嗎？歡迎與我分享 :)
2025.06.14 @金山 .
