PM總說"都很重要": 技術領導的priority策略
工程主管與產品經理如何有效協作？面對「都很重要」的眾多需求時該怎麼辦？透過透明化策略、引導式提問、同理心溝通，建立共同優先順序，讓職場協作從零和博弈變正和遊戲。
Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things.
「效率就是正確地做事；效力就是做對的事。」
— Peter Drucker
❏ 引言
歡迎回到《非正式寫作》— 理解複雜世界，前往那尚未被命名的自己。
2025 年要過完一半啦！即將邁入七月的暑假時節，你在暑假有什麼令人興奮的規劃嗎？回信讓我知道 :)
年中也是許多公司如火如荼展開 規劃/調整 下半年方向與目標的重要時刻，身為 EM (Engineering Manager)，這段期間會與 PM (Product Manager) 有大量協作。
這段時間，最常從 PM 口中聽到的可能就是：「上面覺得這很重要」。
「當每件事都重要，就沒有一件事真正重要。」這句話在我腦中反覆浮現。
這期我們來聊聊，職場上與人協作，怎麼應對這種「都很重要」的時刻 ~
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📚 目錄 & 關鍵字
1. 透明化策略:建立清晰的優先順序框架
2. 引導性提問技巧:讓PM主動思考優先級
3. 同理心溝通:技術語言vs產品語言互譯
4. 常見協作阻礙及解決方案
Keywords: 工程主管 產品經理 溝通 | 職場優先序決策 | 任務重要性評估
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❏ 透明化策略:建立清晰的優先順序框架
「都很重要」這個問題背後的另一個版本：「你覺得哪一個比較重要」。
如果你無法根據自己的價值觀與判斷為需求排出優先順序，自然也無法理性應對「每件事都很重要」這類要求。
以 EM 的角度來說，考量一件任務的優先序，通常會看這些面向：
技術發展
團隊是否已經具備技術能力完成這個需求、引入這個需求是否會對系統帶來更高的複雜度、這個需求是否在技術成長的路線圖當中 …資源管理
工程師是否具備足夠的專業技能、團隊還有多少餘裕、這個需求是否具備外部依賴需要外部支援 …業務理解
雖然不是主要職責，但工程主管也需要理解業務影響。像是：任務是否對齊組織的業務目標、有何種量化量測指標可以衡量成功1、如何在符合策略方針下執行該任務 …
遇到「都很重要」的時刻，用自己心中的那把尺先衡量衡量。唯有自己先有了優先序的理解，才能在集體決策中立論清晰。
If you don’t set your own priorities, someone else will set them for you.
如果你不為自己設定優先順序，別人就會替你設定。
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❏ 引導性提問技巧:讓PM主動思考優先級
最有效的影響方式，往往不是直接給出答案，而是透過提問引導思考。
當合作的 PM 沒有傳達明確的優先序時，直接詢問「哪個比較重要」通常不會收到太好的效果。就像是詢問「什麼時候要」，通常得到的答案會是 ASAP (越快越好)。
開放式的問題，不利於答案的收斂。所以，透過理解 PM 這個角色所關注的優先序面向，有助於我們利用提問的方式，來引導對方：
產品策略與市場
這個需求是否符合產品長期願景和 roadmap、是否有助於產品差異化競爭、當前處於產品什麼生命週期階段以及是否對應該階段的核心目標 …用戶與數據驗證
有多少真實用戶需要這個功能、是否有足夠數據支撐這個需求的重要性、預期的用戶採用率和使用頻率 ...商業價值與影響
對核心 KPI 的預期影響程度、ROI 評估和投資回報預期、是否存在特定的市場時機敏感性、內外部利害關係人需求的權重分配 ...
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對應上述 PM 所關注的面向，工程主管可以使用的引導性問句：
產品策略與市場
這個需求在我們產品 roadmap 中的位置是什麼？它如何支援我們今年的產品目標？
如果我們的競爭對手明天也推出類似功能，這個需求對我們的差異化還有多重要？
現在我們產品處於什麼階段？這個需求是幫我們獲取新用戶、提升留存，還是增加變現？
三個月後回頭看，如果這個功能沒做，對產品整體發展會有什麼影響？
用戶與數據驗證
有多少用戶反映過這個需求？你覺得這代表多大比例的用戶群？
我們有什麼數據支援這個功能會被大量使用？類似功能的使用情況如何？
用戶是直接要求這個功能，還是你從他們的痛點推導出來的解決方案？
這個需求解決的問題，用戶現在是怎麼應對的？
商業價值與影響
你預期這個功能對我們的核心 KPI (比如收入、留存率) 會有多大提升？
相比其他正在排隊的需求，為什麼這個的 ROI 更高？
銷售/客服/行銷團隊對這個功能的期待度如何？他們給出的理由是什麼？
如果資源只夠做一半，你會優先保留這個功能的哪個部分？為什麼？
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這些問句不是在質疑 PM，而是幫助他們把內心的思考邏輯說出來。當 PM 試著回答這些問題時，自然會開始進行更有系統的優先排序思考。
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❏ 同理心溝通:技術語言vs產品語言互譯
你我相逢在黑夜的海上，
你有你的，我有我的，方向；
你記得也好，
最好你忘掉，
在這交會時互放的光亮！— 徐志摩《偶然》
EM 與 PM 協作的時候，的確「你有你的，我有我的，方向」，怎麼產生交會時互放的光亮，還需要利用同理心來進行協商 (用對方關心的結果來包裝自己關心的過程！)：
工程主管的關注：技術債務、系統複雜度、架構演進
翻譯成 PM 語言：
這個技術重構會讓未來新功能的開發速度提升 30%，有助於我們更快回應市場變化
採用新的技術架構，可以支援我們明年要推出的企業級功能
工程主管的關注：團隊負載、技能匹配、時程風險
翻譯成 PM 語言：
目前團隊負載已經 85%，如果再加這個需求，可能影響核心功能的 bug 修復，進而影響用戶滿意度
這個功能需要 3 週學習新技術，但學會後可以讓類似需求的交付速度提升 50%
工程主管的關注：長期技術競爭力、系統穩定性
翻譯成 PM 語言：
這個 API 重新設計會讓我們支援更多第三方整合，直接影響企業客戶的留存和擴展收入
建立這個技術基礎，讓我們比競品提前 6 個 月推出 AI 功能，搶佔市場先機
…
PM 的關注：產品願景、市場定位、競爭差異化
翻譯成工程語言：
我們要做到即時的資料同步，這需要什麼技術架構支援？延遲可以控制在多少毫秒內？
競品的核心優勢是 API 響應速度，我們需要在系統設計上如何優化才能超越？
PM 的關注：用戶反饋、使用數據、需求驗證
翻譯成工程語言：
80% 的用戶流失發生在這個步驟，我們需要分配多少開發時間來優化這個流程？
這個功能每天有 10 萬次調用，我們需要提升多少性能與測試覆蓋？
PM 的關注：KPI 影響、ROI、商業目標
翻譯成工程語言：
提升轉換率 1% 就能增加每月 100 萬收入，這個功能的技術實現優先級應該有多高？
這個功能可能為公司帶來新的營收模式，我們在技術架構上需要為未來擴展預留什麼空間？
…
在彼此的優先序當中進行權衡，除了清楚自己的優先序外，能夠同理對方的優先序，並嘗試以對方的語言進行溝通，是達成共識的一大關鍵！
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❏ 常見協作阻礙及解決方案
PM 和工程主管要建立優先順序共識？說起來簡單，做起來卻總是阻礙重重？最大的兩個絆腳石藏在我們的本能反應裡：
✔ 短期思維的陷阱
每個人都認為自己的事最急、最重要。PM 盯著市場(老闆)風向，腦子裡想的是「這個功能再不上線，競爭對手就要搶跑了(老闆就要發火了)」；工程主管看著一堆技術債，心裡嘀咕著「再不重構，整個系統遲早改不動」。
大家都想「先顧好自己再說」，結果就變成了各說各話的僵局。
這種短視有可能害到未來的自己！
當協作順暢時，PM 能拿到更可靠的技術支援和時間預估，不用再猜測工程團隊能不能做；工程主管也能在瞭解業務邏輯的前提下，做出更聰明的技術選擇，而不是瞎子摸象。
嘗試轉換視角：從「怎樣對我最方便」改為「怎樣對我們整體最有利」。
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✔ 職責邊界的迷思
工程師可能會想：「這不是 PM 自己的工作嗎？」
但現實很殘酷，你不去正面影響這件事，它可能會反過來折磨你。
想像一下：PM 沒有優先順序概念，什麼需求都說「很重要」，什麼時間點都答應「沒問題」，變來變去像翻書一樣。當 PM 缺乏這些概念時，工程團隊在執行上會遭遇許多阻礙和困難。
與其認為「這是 PM 的工作，他應該要先做好，我們才能接著往下做」，不如主動出擊：透過提問來協助 PM 釐清需求細節，建立優先順序思維。
這樣不僅能加速自己工作的流暢度，也能為接下來的協作建立更好的默契。
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學會換位思考，並勇於清楚表達自己的想法與立場。當 PM 催著要功能時，別急著翻白眼，先想想他們可能面臨什麼壓力；當你需要時間處理技術債時，也別憋在心裡，把你的考量和邏輯清楚地說出來。
❏ 結語
回到文章開頭的那句話：「效率就是正確地做事；效力就是做對的事。」在職場協作中，我們往往太專注於各自的「正確地做事」，反而忽略了共同的「做對的事」。
EM 與 PM 之間的優先序爭論，表面上看是資源分配問題，實質上卻是價值觀的碰撞。技術債務 vs 產品功能、長期架構 vs 短期交付、工程品質 vs 市場時機 — 這些看似對立的選擇，其實都指向同一個目標：讓產品和團隊走得更遠更穩。
真正的突破不在於誰說服了誰，而在於雙方都學會了「同理心溝通」— 把自己的專業關注點轉化為對方能理解的商業價值或技術影響。
當 EM 開始用營收和用戶體驗來包裝技術需求，當 PM 開始用系統穩定性和開發效率來思考產品策略時，協作就從零和博弈變成了正和遊戲。
下次當你聽到「都很重要」時，不妨把它當成一個信號：是時候停下來，釐清彼此的優先順序，重新建立合作的共識。
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