照著導航走，不代表你認得路

當 Agent 接管執行，主動性是怎麼在不知不覺中被抹平。

Jul 14, 2026

歡迎回到《非正式寫作》理解複雜世界，前往那尚未被命名的自己。

距離上次出刊又過了一個多月，執行力如此廉價的時代，我卻提不起勁執行。

一方面，隨著小女慢慢長大 (醒著的時間越來越長)，下班後要分擔陪玩、餵奶、洗澡的工作，東弄西弄到她上床睡覺基本上我也差不多快沒電了。

另一方面，世界進展得太快：以前軟體一兩個月更新一次，現在跟 Claude 一輪對話都還沒結束，就跳出 Relauch for update 的彈窗；各種 AI 加速了XXX幾倍的技巧、新商業模式的誕生、組織協作的方式將徹底翻轉、等等等等...。

在這個被宣稱大破大立的時代，我感覺像是在滾輪上奔跑的倉鼠，怎麼跑都沒在前進。

為了在滿溢的資訊洪流中生還，我也弄幾個 Agent 做我的守門人 (詳前文)。原本預期我只要像個老闆一樣，每天聽他們跟我報告，就能精準地掌握關鍵消息。省下更多時間，獲得更多靈感，更有產出 (Productivity!)。

但，這並沒有發生。就結果來看，是一個多月的零產出：我的主動性 (agency) 受到了侵蝕。

工具塑造我們

我們先塑造工具，工具隨後塑造我們

將決策(判斷哪些是高訊號文章)交給了 Agent，雖然抑制了雜訊，卻也同時抹平了意外和驚喜。

Agent 根據 instruction (我定義好的偏好和感興趣的寫作議題) 篩選給我的資訊，大體而言和我審美偏好是蠻一致的。

但是在每篇選文中，Agent 所附上的「意圖」(解釋為什麼做這個選擇) 和建議的行動事項 (建議寫作方向)，實在過於相似 (像是不斷地 echo 我給它的 instruction)。

每篇選文都帶著「連結到我的寫作」的 tips，看久了其實有點膩，我後來直接在 instruction 裡面要他不要這麼做。

看著看著反而覺得有點膩了。本來可以帶給我靈感的素材，卻因為這股膩的感覺，澆熄了我書寫的慾望 (~~可能是懶的藉口~~)。

當執行變得廉價，好奇心、主動性還有品味的原則是新的稀缺1。問題是，當執行力走向豐盛，我們空出的餘裕該如何餵養這三個稀缺？

又或者，這些餘裕的背後，隱藏著什麼我們難以察覺的交換？

AI 將帶來前所未有的繁榮論點之下，我不禁質疑：人的主動性(agency)真的可以脫離執行而存在嗎？

零品味的永久底層？

技能是透過克服困難鍛鍊出來的，而智慧系統正好移除了那些能使我們成長的挑戰

另一件關於品味的事情也令我感到困惑。

最近組織開始積極導入 AI，在越來越多的場合可以看到 AI 輔助簡報生成的痕跡。那是一種比模版更加微妙的東西：「我好像看了所有的東西卻又什麼都沒有真的看到的感覺」。

每當遇到這類簡報，我就得花更多力氣在講者的論述上。簡報失去了引導作用，只是像個漂亮的花瓶擺在那邊。

Figma 的 CEO 警告：盲目將決策交給 AI，將創造出一個「零品味的永久底層」，充滿了看似合格、語法正確，但毫無靈魂的平庸產物2。

「不要將你的大腦外包給 AI」這樣的論述並不少見，但我們真的將決策完全交給 AI 了嗎？

現在的 Agent 很聰明，在實際執行之前會主動收集足夠多的 context，如果你要求他寫一篇文章，它會向你提問：敘事結構是什麼、目標受眾是誰、想傳達的核心論點、文字表達風格，等等...。

我們在與 Agent 互動的同時，不也是我們展現決策、發揮人類判斷力的時候嗎？

創造出零品味的平庸底層，是不是言重了？

「做選擇」不等於「做」：被犧牲的作者身分迴路

「做選擇」和「做」有著巨大的差異，這便是微妙之處

以交通為例，要從 A 點移動至 B 點，「做選擇」與「做」的差異在於：

打開導航讓 AI 幫你做路徑規劃，然後你來「選擇」要走哪一個選項，選好以後就無腦按照 AI 的指示走。
看著地圖，自己決定要怎麼從 A 點走到 B 點，然後實際去執行，並隨時透過手上的地圖校準。

導航技術的出現，將「移動」這件事的摩擦力降得很低，但是移動的「品味」也因此被抹平了 (所謂品味，就是具備精確的判斷力，能釐清哪種選擇最適合當下的情境、受眾與時機3)。

老練的計程車司機經常能「跳脫標準」來做判斷，根據特殊的需求做出不一樣的路線選擇。

神經科學指出，人類的能動性建立在一個「作者身分迴路」上：《意圖》→《行動》→ 《預測》→《結果符合預期》→《產生「這是我造成的」的歸屬感》。

我試著將這個迴路用流程圖的方式表達出來。與之做為對比：當 Agent 介入這個流程以後，這個品味建立的閉環是如何被隱晦的犧牲掉了。

這個斷點，可以分三個層面來看：

一、沒有行動，就沒有真正落地的預測

當你看著地圖，自己決定下一個路口該往哪裡走的時候，你的大腦其實已經先走過一遍了。每一個轉折，都在心裡模擬過。

於是，針對你即將採取的行動，一個預期悄悄生成了：轉過去之後，應該會看到什麼。

這個預期是整個迴路的起點。

如果你只是從導航給的幾條路線裡挑一條，然後跟著指示走，這些細節就全部消失了。

它給你的是一個全有/全無的選項。你沒有參與其中任何一個轉折的生成 — 於是也就沒有任何一個細節，能拿來當作回饋的支點。

這解釋了一件事：照著導航走不代表你就認得這條路。

因為它從來沒有在你的認知裡，形成過一次足夠強的預測、比較與校準。沒有形成認知，就沒有閉環 — 也就無法為產出的結果，建立任何歸屬。

二、模型也能比較，只是力道差得太遠

你可能會說：當模型產出的結果不理想的時候，我也能拿它跟我心中的標準做比較，把這個落差在下一輪互動反饋給模型，請它作調整。

可以。但那個比較，只發生在最後 (你只能比較 Agent 生成的結果，與你心中理想的結果)。

行動不是這樣。行動是在過程中做了無數次預測，而每一次預測，都在下一個行動得到回饋，於是產生無數次的比較。這些比較會回頭強化你的預測能力。

三、你感覺到的，永遠多於你說得出來的

你只能對 Agent 產出的「結果」給予回饋。

你沒有辦法在它執行的過程裡，對某一個具體的動作說「這裡不對」。

有人會說，現在的模型有可解釋性輸出，你可以看到它每一步做了什麼。

可以看。但那不是你做的。

你沒有在那一步裡出過力，所以你也生不出對那一步的體感。你只能看，不能感覺 — 而回饋的原料，恰恰是感覺。

退一步說，從吞吐量來看，Agent 產出的速度遠高於人類 review 的速度，要求人對 Agent 行動的每一步給予反饋，基本上也是不可行的。

真實地做，跟看著一個 Agent 代替你做，中間隔的不是一層透明玻璃，而是好幾層抽象的犧牲。

回到那個老練的計程車司機，他能給出什麼導航無法關注到的粒度：

這個時間走那條路，夕陽會直接打進眼睛
這位乘客抱著小孩，路況不好的巷子盡量避免
今天禮拜三，那間學校四點放學，路線經過那裡會塞

這些是只有實際行動時才會浮現的細節。

當你交付一件任務給 Agent：「幫我規劃從 A 點到 B 點最快的路線。」

它只能用當下的車流、距離這些基本的東西替你規劃。它規劃得不好，你也給不出更細緻的回饋 — 因為那些細節，在你的語言裡尚不存在。

你不知道自己不知道什麼。而唯一能讓那些「不知道」浮出水面的方式，是親自去走一遍。體感沒有別的來源。

組織裡的退化重力

即便我們能意識到「作者身分迴路」對品味的建立至關重要，要抵擋 Agent 秒端上的各種解決方案的誘惑，守住自己的判斷力，仍然是難上加難。

在複雜的組織裡，退化的力量遠比個人的警覺更為強大。
一個真正強健的組織，靠的不是表面的一致，而是建立在「建設性的歧見之上」。
當企業用自己的品牌準則、作業程序與歷史決策去訓練模型，最終產出的，是一套在某些層面比任何員工都更了解這家組織的系統。
當會議室裡最有說服力的聲音變成了一個語氣自信、流暢又看似無所不知的系統，「質疑它就彷彿是在質疑組織本身」。質疑的代價，從此不只是智識上的辛勞，更是一種身分與歸屬上的風險。4
當沒人感到能質疑它時，那道賴以維繫組織健康的歧見，就悄悄地失去了立足之地。

另外，人性天生就傾向卸載那些費力的認知，就像信任 GPS 勝過地圖一樣。
「判斷需要反思與勤勉，而 AI 能在幾秒鐘內幫我們繞過這份認知負荷」。沒有人是刻意放棄判斷力的，只是「不再運用它」變得太過省事。而判斷力就像肌肉，不用就會萎縮。
所以真正的危險或許不在於 AI 做了什麼，而在於它把我們早已存在的傾向放大了。組織本就會朝同質化滑動，成員圍繞既定敘事站隊、逐漸喪失外部視角。
「AI 並非發明了這種動態，而是將其工業化」。人類天生會被自信、流暢與完整性所吸引，而 AI 恰好能大規模地、廉價地供應這三者。

這正是為什麼，即使我們清楚看見了風險，仍難憑一己之力抵擋這場悄然的退化。

三個保有自主權的練習

平坦的道路會讓人昏昏欲睡，而顛簸的道路才能讓人保持警覺

既然這場退化必然發生(就像現在我出門基本上都不怎麼認路，直接靠導航），那我們能做些什麼？

每一次技術的創新，都伴隨著某種典範轉移？導航技術犧牲了「作者身分迴路」但換到了「風險更低的移動體驗」。

能意識到這種交換，並且可以對這樣的交換保有自主權 (有意識地決定哪些是我願意交換的、哪些不是)，算是對這場悄然退化的軟著陸吧！
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一、引入有意的「生產性摩擦」

在工作流中刻意引入摩擦。例如：

設定 AI 扮演反方來挑戰你的假設 (AI 是會說話的黃色小鴨)
在看 AI 產出前強迫自己先寫下粗略的觀點 (別問AI，讓AI問你: 聊 AI 幫助寫作思考)
刻意保留讓自己漫無目的探索的時間 (偶爾關掉導航拿起地圖走走看、思緒漫遊的藝術: 有效放空的秘訣)。

如果說生產力豐盛的理論成真，未來真正的富有應該是那些實現「生產性摩擦」自由的人。

二、實踐「新易讀性」

生產曾經是顯而易見的表層。而存在本身 — 那些積累的判斷力、校準過的品味，以及願意為自己的立場背書的意願，一直都在表層之下。
產出物從來都不是那個人，它僅僅是那個人的近期痕跡。這次的反轉剝離了表層的可見性。剩下的，才是自始至終的重點。
這種反轉對專業人士提出的要求，是關於「可讀性」的挑戰，而非能力的挑戰。底層的技能向來都很重要。新的經濟環境所要求的，是讓這些技能變得清晰可見。
在舊範式裡，顧問會交出一份四十頁的策略簡報。
但在新的範式中，顧問展示的是他們考量過後捨棄的三種分析框架，點出整個建議所依據的單一假設，並標記出模型一直忽略的那一個資料點，同時解釋為什麼那個離群值其實才是策略的核心。
簡報只是商品，背後的思維邏輯才是真正的核心。5